вторник, 10 февраля 2015 г.

Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Молодые честолюбивые менеджеры мечтают вскарабкаться повыше по корпоративной лестнице и обрести авторитет. Вот тогда они приведут все в движение. Осуществят радикальные реформы! Вот только топ-менеджеры, те, кто всего достиг, частенько жалуются на недостаток влияния.

Проблема в том, что принудить подчиненных к тем или иным действиям начальник может, но как внушить им веру в дело? Заставить людей выполнять ваши желания мало, надо еще, чтобы они захотели взяться за то, чего хотите вы, иначе все перемены останутся лишь попытками что-то улучшить.

Вот почему почти всегда проваливаются все стратегии управления изменениями, ведь рассчитаны они на внедрение инициатив сверху. По сути дела, все приемы управления переменами сводятся к тому, что вы предписываете людям те или иные действия — ну, пусть чуточку завуалировано. Для настоящих реформ требуется не менеджмент, а вдохновение — и тут-то и ощущается разница между властью и лидерством.

В 1850-х годах Игнац Земмельвайс возглавлял акушерское отделение маленькой больницы в Песте (Венгрия). Он внимательно изучил связь санитарных условий и распространения инфекций, после чего ввел строжайший режим мытья рук, в результате которого в больнице исчезли случаи родильной горячки, от которой в ту пору погибало множество молодых матерей.

В 2005 году Джон Антиоко, знаменитый гендиректор Blockbuster — в отрасли видеопроката эту компанию можно было сравнить с гориллой среди прочих приматов — разглядел, что господству его корпорации угрожает интернет-телевидение и такие проворные конкуренты, как Netflix. Он развернул агрессивную кампанию, отменил штрафы за просрочку и вложился в онлайновые ресурсы.

И что же? Оба этих великих человека не преуспели. Земмельвейса высмеяло медицинское сообщество, умер он в сумасшедшем доме от инфекции, которую — горькая ирония! — подхватил в лечебном заведении. Антиоко был уволен советом директоров, а преемник отмел его реформу. В 2010 году Blockbuster признал себя банкротом.
Хотя сегодня правота Земмельвейса и Антиоко очевидна всем, современникам так отнюдь не казалось. В первом случае коллеги исходили из убеждения, что болезни вызываются дисбалансом жидкостей в организме, а во втором угроза интернет-телевидения казалась слишком отдаленной, чтобы из-за нее отказываться от краткосрочной выгоды. И хотя оба эти героя обладали достаточной властью, им не удалось сломить предрассудки закостенелого большинства.

Мы переоцениваем силу влияния. Нам часто кажется: еще бы капельку авторитета или больше данных, чтобы подкрепить свою позицию, или научиться убедительнее говорить — и мы сумеем продвинуть свои идеи. Но вот Земмельвейс и Антиоко: они располагали и властью, и фактами, и готовы были рискнуть своей карьерой. И все равно потерпели крах.
В 1950-е годы выдающийся психолог Соломон Эш провел ряд ставших знаменитыми экспериментов, которые помогли разобраться в этом парадоксе. Он показывал испытуемым рисунок (см. ниже) и спрашивал, какой из трех отрезков справа соответствует левом отрезку.

Вроде бы несложное задание, но известный своей изобретательностью Эш добавил изюминку: все участники, за исключением собственно испытуемого, были подставными, и они давали неверный ответ. Когда наступала очередь испытуемого — он высказывался последним — почти все успевали согласиться с мнением большинства, хотя и заведомо ложным.

Хотя мы предпочитаем считать себя независимыми и свободомыслящими людьми, на самом деле мы подвержены влиянию окружающих. Если в вашем офисе любят смотреть дурацкие ролики с котятами, вы вскоре пристраститесь и будете и смотреть, и смеяться вместе со всеми — а в другой компании эти ролики вовсе не покажутся вам забавными.

Но конформизм тоже не абсолютен. И в экспериментах Эша находились упрямцы, которые держались за истину, в точности как Земмельвайс и Антиоко. У каждого человека имеются убеждения, которые невозможно поколебать, а также есть вопросы, в которых нас можно убедить, однако для этого придется постараться, и есть такие вещи, которые нас вовсе не интересуют, так что и своего мнения по поводу них не сформировалось.

Именно это предсказывает пороговая модель коллективного поведения: идеи зарождаются внутри небольших групп и зачастую там же застревают и не распространяются дальше, но иным идеям все же удается полностью пропитать местные кластеры, и отсюда они распространяются по слабым связям и охватывают не столь заинтересованные большие группы. В итоге включается каскадный эффект.

Самый известный пример применения пороговой модели — модель диффузии инноваций, созданная Эвереттом Роджерсом, в которой небольшая группа инноваторов ухватывается за идею, прививает ее менее восприимчивой группе ранних последователей и так формируется раннее большинство. Молчаливые обитатели этих кластеров оказываются в меньшинстве и подчиняются большинству, как и в опыте Эша. Еще немного — и новообращенные начинают передавать эти идеи своим социальным группам. Процесс продолжается до тех пор, пока идея не выйдет далеко за пределы первоначальной ниши — и вот уже к ней присоединяются самые скептические тугодумы.

Теперь понятно, почему Земмельвайса и Антиоко постигла неудача, понятно также, в чем заблуждаются мечтающие об инновациях менеджеры: они опирались на свой авторитет и навязывали скептикам против их же воли полномасштабные реформы — а следовало-то всего-навсего сколотить группу приверженных последователей (пускай в нее и вошло бы два-три человека). Вместо того чтобы долго и терпеливо выстраивать раннее большинство, они хотели сразу принудить к переменам все группы.

Мы тешим себя иллюзией контроля — и это всего лишь иллюзия. Знаменитый парадокс Гоббса гласит, что мы не можем осуществить лишь то изменение, которое уже произошло. И тут не очень-то помогает высокий статус и самая убедительная презентация. Все равно сумасшедшим домом правят пациенты, а лидеры могут разве что постараться помочь им в управлении.

Вот почему для реформ важнее лидерство, чем власть. Те, кто во власти, предпочтут резким изменениям постоянство. Лишь неуживчивых тревожит статус-кво — а, значит, если вы затеваете реформы, ищите не власти и влияния, а тех, кто норовит идти против течения вместе с вами.

Автор: Грег Сателл
Источник: http://hbr-russia.ru/upravlenie/upravlenie-izmeneniyami/p13665/

#Лидерство

Комментариев нет:

Отправить комментарий